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这个地产“老炮”,发动员工内部创业,一不小心居然搞火了
日期:2017-10-13     编辑:投资东莞     点击数:721
摘要:这个地产“老炮”,发动员工内部创业,一不小心居然搞火了




三年时间,一家地产公司内部居然孵化出了近40个创业项目,这是一个房地产商跃然升级成为创业孵化平台的独家样本,业内绝无仅有变革的推行者正是张鹏,他独创的先锋计划叫“创变生态体”。



“双创”大潮下,创客诞生的故事,每天都在国内上演。


可唯独,这件事落在房地产业、同时又是一个深耕17年的老房地产人身上,则显得格外新奇。


当代置业总裁张鹏用了三年时间,在公司内部主导孵化出了近40个创业项目,让当代置业从一个房地产商跃然升级成为一家围绕房地产价值链的创业孵化平台,他将其赋予了一个开创性的名字——“创变生态体”。


其中,诞生了像51VR(无忧我房)、倍格创业这样的明星项目。前者的估值已经高达1亿美元,它不仅服务于当代置业,而且合作开发商遍及万科、万达、绿地等地产巨头。而倍格创业也得到了资本市场的认可,至今已经完成2300万美元的两轮融资。


这些明星公司背后的年轻CEO们,也由此获得了不一样的亮丽人生。如果不是因为这样的创业方式,他们中的大多数应该是沿着自己的人生轨迹,按部就班地工作、生活。即使内心偶尔涌起的波澜壮阔和惊心动魄也不会被续写,鲜活的雄心和涌动的抱负也可能无所施展。常理来说,束缚他们的,正是企业的循规蹈矩和那些常规的机制。




而在当代置业,一切都变得不同。总裁张鹏,则为那些涌动的热血和灵魂,修建了一片栖息之地,并筑好城墙和道路。如今,从这些年轻人身上,张鹏不仅成功寻找到了企业持续增长的秘密,更发现了成为时代变革领导者的终极秘密——激活年轻人。



1



让年轻人有企业家精神


始于2013年的变革,是由张鹏主动发起的。


彼时,当代置业仍然保持40%以上的复合增长率。作为一家民营地产企业,再加上近年来政策的不断变化,这样的增长已经得来不易。同时,当代置业从2000年创立以来依靠自身打造了17年的“绿色科技”也已经开花结果:不仅自主研发了地源热泵技术系统、天棚辐射制冷制热系统、全置换新风系统等核心技术,旗下的明星地标建筑当代MOMA更是得到了美国绿色建筑协会的认可,成为中国第一个LEED-ND认证的绿色社区。


同那些追求规模增长而又同质化发展的房企相比,当代置业算是独辟蹊径,走了一条绿色科技发展的道路。一年200多亿元的销售额虽说不大,却走得稳健而专注。


那为什么还要变革呢?


一方面,这来源于张鹏的危机意识:房地产的黄金、白银时代已经过去,单纯追求规模的路径显然无法长久。作为地产业少有的民营企业,其土地储备、举债能力都无法与大多数友商抗衡。


另一方面,张鹏则一直在业内强调房地产的全生命周期管理,其包括房屋的建设周期和使用周期。大多数房地产商把周期终结在交房的环节。而张鹏则更愿意相信,地产商应该以终为始,关注社区用户的居住体验,把社区里的老人、孩子都变成客户。让开发商和客户之间,从一次性的关系演变为一种强关系。在张鹏看来,互联网增强用户黏性的逻辑,在地产圈也是适用的。这也是当代置业并非地产运营,而更多的是追求社区化建设的原因。


结合以上种种因素,张鹏把房屋的可研、前期、开发、使用过程中大约100个跟客户相关的节点,都抽离出来。他发现,竟然有很多“点”的市场都是空白。


由此,围绕这些商业机会,当代置业悄无声息地开启了一场内部裂变。起先,当代慢慢独立出了原本仅服务当代的物业等板块,作为试点。然后,再逐渐成立新业务公司。原来的地产板块,则上升为“母舱”和平台,而那些孵化出来的组织,被称为“创变生态体”。他们要做的事业,就是围绕当代置业打造绿色社区,开拓具有用户黏性的服务。




事实上,不变也不行。随着企业规模的壮大,当代置业以往所沿用的传统管理方式也很难再奏效。“因为人太多了,所以最好的办法,是让下面大部分的人都具有企业家精神。而创业,则不失为一个好办法。”张鹏语气淡定地对《中外管理》说道。


只要职员有想法,就可以上报,通过就可以顺利组建公司。不少有想法的年轻职员,纷纷选择降低一半工资,投入到这场企业内部的创业行动中。


刚开始尽管这一动作在企业内部显得平淡无奇,愿意自己掏钱创业的也并不在多数,但在全联房地产商会副会长钟彬看来,当代置业一改过去行业核心的商业逻辑,把制度性的土地红利,转化为一种商业模式下的产业红利。这既考验变革者对商业模式和产业变革的理解,更考验变革者对组织创新的理解。



2



“四创委员会”把关


刚开始,不少职员的创业想法,看起来有些天马行空,做VR、做教育、做零售……但是,这些只凭着一个想法,却从来没有行业实操经验的年轻人,他们创业成功的可能性有多大?也许,一个冲动的念头,就会让公司陷入巨大的风险。


情怀和信任是一码事,但要真刀真枪干又是另一码事。如何让这些毫无经验的年轻人,不至于一起步就陷入泥淖呢?


张鹏主导并成立的“四创委员会”,在其中扮演了关键性角色。每个创业者的idea,必须经过这个组织的“盘问”:你的想法是什么?你凭什么能干这事?这个市场有多大?有没有现成的模式?多长时间现金流可以回正?诸如此类的问题,必须在前期想清楚。


在张鹏看来,不管是地产还是服务业,管理逻辑都是相通的,都要有核心卖点、客户定位等等。四创委员会有一套详细的孵化流程和运营体系。如果年轻人有创业的想法,首先就要先给四创委员会提供五个方案:


第一,市场定位。你为什么要做这件事?做这件事有什么好处?

第二,概念设计。你准备如何做?做这件事的流程和标准是什么?

第三,成本概算方案。你需要花多少钱,有哪些资源去做这件事?

第四,风险预控。创业过程中会存在哪些风险,会影响到当初设定的目标?

第五,人力资源方案。你需要哪些人配合?



类似思考问题的逻辑,会让这些初次创业的年轻人们开始认真思考、打磨当初那个模糊的想法。


当然,在具体的运营过程中,还有类似的“五书”:计划预算书(怎么挣钱、花钱、现金流何时回正)、作业标准书、职责授权书、绩效任务书。最后一个是,职业生涯开发与管理报告书,这需要创始人和公司之间达成一个默契:例如创业者在公司会干几年,预计一年收入多少,接受几次培训等。


自2001年加入当代置业,起初当过一段时间集团人力资源总监的张鹏,善于洞悉人性。他深知,关注人内在的成长,即是领导力的一部分。而上述书面上的承诺,最终都会落实到创业者的绩效考核上。


通过这些制度的框定,到现在为止公司内部还没有出现一个项目彻底关停并转的情况。张鹏对此说:“至少我把风险锁定在一定的范围内,你可以发展得不迅速,但保证你不会误入泥淖。”



3



责任心是有边界的


然而,一闪而过的火花,能否成为年轻人创业的持久动力?这是个值得思考的问题。如何真正去激活年轻人?张鹏首先选择的是利益捆绑!


“作为创业者,你要真金白银地掏钱,如果不出这个钱,一定是打工者心态。谁会拿自己的钱开玩笑?”他认为,有的人想创业,却借助公司的平台,公司出钱、出场地、出试验田客户,而最后公司却承担失败的风险。张鹏不容许这样的事情发生在当代置业。所以,让创始人投钱是最管用的办法。当然,出钱的不仅仅是这些创业公司的CEO们,还有张鹏自己。包括四创委员会也成立了一只基金,每个通过的项目,四创委员会成员也都是真金白银往里投钱。




有“黑科技”色彩的51VR,目前是当代置业内部较为成功的孵化项目。创始人兼CEO李熠便是上述中的实践者,“如果要让大部分人都具有企业家精神,利益捆绑是第一位,这样才能让他真正感觉到自己是企业的主人。”李熠对《中外管理》坦言。


显然,这里面包含了张鹏对人性更深层次的理解:“到了一定程度,人再努力,就会觉得我值不值?”所以,在他看来,一个人的责任心是靠不住的,责任心也是有边界的。但这种责任心,一旦跟企业的股权挂起钩来,边界就被打破了。这就是人性,因为人要生存、要奋斗,要过上更好的生活。


这样来看,张鹏设计的股权激励也显得很有特色。成为创业公司CEO之后,员工的工资和以前相比会自动降一半。但在公司成立时会首先拿到5%的期权。同时,张鹏又设置了一项“受限制性股票单元计划”。创业者会被要求签署一个“军令状”,承诺:例如在六个月、一年、两年等融到钱、现金流回正、利润达到多少等。如果这个承诺实现了,公司每年就会释放一些股权。这样,创始人在公司所占的股权就会越来越大。当然,第三部分收入来源,还包括项目跟投的年底分红。


这意味着,除了工资外,创始人会拥有5%的核心期权。通过努力在三五年之后,又可以拿到10%的限制性股票单元计划。到年底,每年能分得8%的净利润收益。“这样一算,如果他打工是个什么状况,在这五年后又是个什么状况?他们能不全身心投入吗?”张鹏以51VR的CEO李熠为例,虽然他才32岁,但目前的浮盈身价已经达到6000万元。


在张鹏看来,年轻人的好处就是:可塑性非常强,和经验丰富的老职员相比,他们不是既定利益获得者,对成功有着强烈的渴望。所以,创业者既是财务投资,又是经营投资。张鹏用股权、用激励解决了人性的懒惰,激发了年轻职员的创业热忱。


这种形式,目前在当代置业被称为“智业合伙人制”。事实上,也就是将公司作为职员创业的平台,让职员从为公司打工变成为自己打工,从而实现职员与公司的双赢。



4



任何事情都可以形成流程


无可否认,年轻人有冲劲。但在张鹏看来,年轻人的弱点是,需要摸索。“你不仅要告诉他干什么,还要告诉他如何干,这个过程就显得漫长一些。”而这个过程就必须依靠流程和机制推动。


除开四创委员会的流程体系,在当代置业还有很多流程规定,小到一场发布会、一次对外接待,都要形成一个流程。




张鹏的标准化流程和机制建设,已经深深渗透到了当代置业的每一个细胞。别看他待人和善,性格乐观直率,但据说张鹏经常会因为一些小事大发雷霆,诸如:有些职员开会忘记宣读“会议七要素”——这是公司形成的习惯性流程。会议七要素包括:开会是什么形式,是否准备了白板,上次的会议纪要执行到什么程度等诸如此类。如果没有按照流程操作,职员就会挨批。很多新来的人都不理解:这是什么规定,怎么跟国企一样?


尤其是一些从外面引进的人才,刚开始并不能很好地接受。


当代置业首席投资官吕晓彤是2014年进入公司的,在此之前,他做了十年的投资人,目前也是四创委员会成员之一。吕晓彤所负责的投资板块,也有很多细致的流程规定。他原来认为,自己工作多年,即使没有流程也能干得很好,尤其是做资本的,市场千变万化,上市这件事很多因素是不可控的,而每个公司都会面临各种各样的问题,然后需要去解决,最后会影响流程。这种智力型的工作是无法形成某种固定流程的。


但到了当代置业,就成了必须。张鹏自始至终认为,任何东西都可以形成流程,只不过需要不断地修正、补充、完善而已。后来,吕晓彤也逐渐意识到,经验只有形成流程,才能被复制,才具备可延续性。


在这一点上,张鹏的这种坚持,也给第一资产执行董事李熠和第一资产董事龙晗留下了深刻的印象。在他们二人的记忆中,刚开始不少年轻人对这种条条框框十分反感,“都忙得要死了,还要整什么流程啊?”但张鹏总是不厌其烦地在各种场合强调、重申流程的重要性,坚定地推行。


因为,通过流程不断地补充、完善,出错的概率才会越来越小。“你原来觉得搞流程浪费时间了,但如果你从一个历史长河来看,这就不是浪费时间,而是节约时间。”张鹏始终相信:企业最终是靠机制管理,靠一套无形的流程来运营。他反复提到“历史长河”这几个字,他一直希望企业活得更久,而流程的标准化就是重要的支撑手段。



5



有条件的授权


但紧接着问题又来了,如此多的流程和制度,是否适应那些刚刚孵化出来的新生创业公司呢?换句话说,对初创企业管得太多,就很容易束缚他们的发展。


所以,张鹏对这些创业公司说:“虽然不要求你们在业务成熟之前,去制定标准和流程,但一旦成熟,必须制定,并且在后期一定要坚持。”


在龙晗的记忆里,他们也有过一次教训。公司最初布局的时候,收购过一家做客栈的创业公司。收购之后,当时大家统一的想法就是:外面的企业不能管得太多,可能一管不就管死了嘛!但是,从现在的情况来看,这个公司做得并不理想,很多东西做不到规范化,财务数据也不清楚。




该管的还是得管!虽然张鹏一方面放手,让年轻人大施拳脚,但另一面他又不是完全授权。这和万科的事业合伙人制有明显不同。这一点,甚至在龙晗看来,“可以说,鹏总有时候特别不赞同授权。”但这种授权不是“我什么都不管了”,而是“我看着你,你来管”。龙晗这样解读。


具体而言,公司只会对创业公司的合伙人级别进行管理。创始人则有权决定用哪些人,不用哪些人。而孵化项目的财务权限,与公司本部的人相比,也会有所提高。


事实上,龙晗很赞同张鹏的观点:人是根本性因素,管住人就好了。一个企业能不能做成跟CEO有很大关联。


管人怎么管呢?简单来说,就是排兵布阵。并不是每个年轻人都能胜任CEO,他们总是或多或少会在某些方面存在欠缺。最常见的情况是:有些人很善于内部管理,但性格不够外向。有些人特别擅长外拓,但内部管理却一塌糊涂。


在短时间内改变一个人,是很难的。那如何避免创始人的弱点呢?在张鹏看来,每个人的性格特征是不一样的,有人擅长战略,有人擅长细节,有人稳健,有人激进。因此,在创业公司的创始人团队搭建上,张鹏强调排兵布阵。“如果创始团队里有一个人是驾驭型的,旁边就应该有分析型的人给他‘补位’;如果是开拓型的,旁边就搭配一个稳健型的人帮他拽一拽。”


同时,除了性格类型,每个被孵化企业的创始人团队,还会内外搭配,形成良好的组合。这指的是,这个团队里不仅有内部的人,还要有外部的人。前者保证企业文化、价值观的一致性,后者保证视野和在某一领域的专业性。


同时,当代作为“母舱”很少去插手这些创业公司的具体业务。


?“如果有一个项目非常好,但脱离主业了怎么办?”抛出了这样一个问题。“51VR现在在做教育,按照常人的理解,是不是已经偏离?”张鹏反问。


在他看来,这和恒星的自转和公转是一个道理。在当代置业,以地产客户为核心,周围遍布了一群事业群,而每个事业群又有自己的生态在运转。比如公司拥有28家幼儿园,但是,后来发现幼儿园周末是闲置的,于是幼儿园又在周末开了一个“摩法课堂”(兴趣班),二者之间相互给养,层层孵化。




“地产作为最上层的母舱,只要看清楚他的生态逻辑,干嘛要干预人家,他有了自己的盈利能力,你为什么不让它发展呢?”张鹏说道。但前提是,第一层孵化母体必须具有一定实力和吸附力,否则第二层孵化凭空做是没有土壤的。


不少房地产同行来当代置业参观取经,有时候还私底下邀请吕晓彤“开后门”,“你们孵化了那么多公司,你说说都是怎么弄的?”吕晓彤就告诉他们,“你得让他们投钱!”他们听了就回去照着做了,但之后他们推不动了。


吕晓彤知道:事实上,推不动的原因是没有土壤,更进一步说是企业管理者缺乏积极主动拥抱这个时代的态度。


早年记者出身的张鹏,平常也喜欢写写公众号。他曾写道:“嫩炮们很快就会成长为每个公司的中流砥柱,这是趋势,要‘知化’,就是敏锐地感知到这一点,老炮们和嫩炮们,不是谁管谁,而是谁互联网化谁。”


我们发现,企业的所有变革,通常要靠一把手的决断才得以顺利推行。而当代置业却是例外。


当问及这场由总裁而不是董事长发起的企业变革,为何还能推进得如此风生水起时,张鹏的回答很淡定:“(董事局)主席张雷给予了最大的宽容和股权支持。他负责把握大方向,只要求不能多元化,不能做自己不熟悉的事情。而智业合伙团队负责在跑道中创新、攻坚。”


透过夏日炎热的阳光,张鹏的脸上掠过一丝自信的光芒……显然这个地产老炮,正带领一帮嫩炮玩一把地产界的“新物种”!


 
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